4.35. Walkisoft - eräs innovaatio

Jorma Leskinen, Jaakko Rislakki

Johdanto

Ajatus paperin tekemisestä ilman vettä oli viehättänyt keksijöitä 1930-luvulta lähtien: amerikkalaisia, japanilaisia, suomalaisia, venäläisiä. Mutta aivan erityisesti ajatus on kiehtonut tanskalaisia ja tanskalaisten keksijöiden synnyttämiä olivat molemmat maailmaa hallinneet perusteknologiat. Herrat Kroyer ja Mosgaard olivat näiden patentoitujen teknologioitten takana. Myös suomalainen H O Hjelt ideoi -50-luvulla ja työskenteli osin tanskalaistenkin kanssa.

Teknologioissa ajatuksena oli repiä selluloosasta yksittäiset puukuidut kuivina, vinhasti pyörivien “vasaroiden” avulla, kuljettaa ne ilmavirran avulla tuotantokoneelle ja siellä tasaisesti vanhastaan paperiteknologiasta tutulle ”viira”-sihdille. Vettä ei käytetty, joten kuidut eivät voineet kiinnittyä toisiinsa perinteisen paperin valmistuksen keinoin ns. vetysidoksilla. “Kuivan” paperin kuidut kiinnitettiin toisiinsa sideaineilla. Veden kulkua on suhteellisen helppo hallita, mutta ilmavirran kulun hallinta oli teknologinen haaste. “Ilmatekniikan” ja sideainekäsittelyn ansiosta tuotteesta tuli pehmeä, imukykyinen, märkänäkin kestävä.

Vuosikymmen pari myöhemmin pyrkivät kaupallisiin irtiottoihin amerikkalaiset ja japanilaiset. 1960-luvun lopulla päätti Kimberly-Clark kaupallistaa idean uudeksi “Kleenex”-kasvopyyhkeeksi. Idea ei kuitenkaan kantanut - ei taloudellista kilpailukykyä perinteisempiin pehmopaperikoneisiin verrattuna. Myöskään vuosikymmen myöhemmin käynnistetty toinen amerikkalainen kokeilu, American Can’n (sittemmin pehmopaperijätti James River) uusi ja lujempi keittiöpyyhe “Bolt” ei jaksanut vielä lentää. Mutta teknologia ja täysmittakaavainen kone jäivät jo henkiin. Menestyksekkäin oli tässä vaiheessa silloinen japanilainen Honshu, joka itse kehittämänsä teknologian pohjalta käynnisti tuotannon ja kaupallisti kertakäyttöisen materiaalin raaka-aineeksi mm. Japanissa tuttuihin “oshiboriin” (kostea pyyhe) ja “cooking paper”:iin (keitinöljyn suodatukseen).

Kyseessä oli uusi teknologia ja uusi tuote, uusi mahdollisuus, innovaatio maailmanlaajuisesti. Sanonnalla “A Technology for a Search of Markets” kuvattiin sittemmin silloista tilannetta. Hitaamman alun jälkeen menekki lisääntyi ja kasvu kiihtyi. Alan kiehtovuus houkutteli uusia tulijoita ja asiakaskunnan myötä alkoi ala vahvasti globalisoitua.

Esihistoria

Raf Haarla fuusioitiin Yhtyneisiin Paperitehtaisiin v. 1977. Haarla oli tunnettu uusien tuotteiden kehittämisestä, mistä esimerkkeinä tarralaminaatti ja itsejäljentävä paperi.

1960-luvun lopulla Haarlan paperitehtaan johtaja Pekka Haarla kiinnostui kuivapaperista. Hän tutustui Leningradin instituutin keksintöön, joka osoittautui liian hitaaksi, maisteri Hjeltin sähköstaattiseen menetelmään ja Kroyerin patentoimaan menetelmään. Hanke ei edennyt.

V. 1980 yksikönjohtaja Erkki Molander ja kehityspäällikkö Kalevi Riihinen ehdottivat patentoidun kuivapaperikoneen tilaamista tanskalaiselta Danwebforming-insinööritoimistolta, jonka omistivat keksijät John Mosgaard ja Helge Kongsted. Ajatuksena oli uuden materiaalin saanti lautasliinojen ja muiden kertakäyttötuotteiden tarpeisiin, sekä tehtaan paperihylyn käyttö prosessin raaka-aineena. Johtajiston jäsen Rislakki ei hyväksynyt tuotantokoneen tilaamista suoralta kädeltä keksijäorganisaatiolta, vaan prosessi piti ensin kehittää yhdessä pilotvaiheen kautta. Lopulliset tuotantokoneet tuli tehdä Jylhävaaran konepajan toimesta. Jylhän yksikönjohtaja Yrjö Arola oli myös kiinnostunut saamaan uuden tuotteen jalostuskoneosastolle.

Tältä pohjalta syntyi lokakuussa 1980 Danwebin kanssa sopimus ’joint venture’- kehitysyhtiöstä (Uniweb). Tässä Yhtyneet sai oikeuden mm. koneiden toimittamiseen yksinoikeudella seuraavilla alueilla: Pohjoismaat Tanskaa lukuun ottamatta, SEV-maat, Aasia Kiinaa lukuun ottamatta, Australia ja Uusi Seelanti. Lisenssimaksuun tai minimirojaltiin ei Yhtyneissä suostuttu, sillä rahaa ja työpanosta sijoitettiin pilotiin.

Molemmat osakkaat olivat kiinnostuneita toimittamaan koneen kokonaisvastuulla. Kun Danwebin tarjous oli edullisempi, se sai kaupan. Uniweb tilasi 1,65 m leveän pilotkoneen tanskalaisten piirustusten pohjalta Danwebin tiloihin. Projektin vetäjä Yhtyneitten puolella oli Kalevi Riihinen, Jylhässä Hannu Salonen.

Danwebin tarjous osoittautui epärealistiseksi ja kustannusten noustua Danweb halusi lisää rahaa, johon pyyntöön ei Yhtyneiden puolelta suostuttu. Pilotin käynnistyttyä osoittautui, että ongelmia oli paljon: sähköstaattisia ilmiöitä, profiilivaikeuksia, ongelmia viirojen puhtaanapidon, lateksisuutinten, kuituuntumattomien ’nitsien’, kuitukimppujen ’flokkien’, pölyämisen jne kanssa. Alkoi loputtomien riitojen jatkumo.

Kalevi Riihisen siirryttyä toisen työnantajan palvelukseen projektipäälliköksi tuli Jaakko Knuutila. Materiaalia saatiin sen verran, että lopputuotekokeita voitiin tehdä omilla jalostuskoneilla.

Vasta v. 1984 alussa alettiin olla valmiita tekemään investointipäätös. Projektin johto oli siirretty Kotkan yksikköön ja myös lautasliinaosasto siirrettiin Kotkaan. Kotkan yksikönjohtajana oli Ilkka Muhonen ja Knuutila nimitettiin osaston johtajaksi. Tuotteen nimeksi valittiin Walkisoft.

Ennen investointipäätöstä Danweb oli ehtinyt tehdä esisopimuksen kertakäyttötuotteita valmistavan Robinson & Sons-yhtiön kanssa etuoikeuksista UK:n markkinalla. Kun uutta sopimusta ryhdyttiin laatimaan, siitä tuli kolmen osapuolen välinen. Yhtyneet sai luvan rakentaa itselleen kolme rojaltivapaata konetta. Muille myydyistä koneista maksettaisiin 5 % rojalti. Yhtyneitten konemyynnin yksinoikeus käsitti koko maailman lukuun ottamatta Pohjois-Amerikkaa, Tanskaa ja UK:ta.

Tässä vaiheessa Yhtyneiden puolella suostuttiin minimirojaltiin 200 000 DKK/v, annettiin Uniwebin osakkeet ja maksettiin Uniwebille 300 000 Dkr vastaten puolta sen kertyneistä tappioista, joten pilotlaitos jäi Danwebille. Danweb’llä oli vahva usko saada konekauppoja Amerikkaan ja rojaltituloa Englannista, joita kauppoja edistäisi Kotkaan tuleva ensimmäinen referenssikone. Todellisuudessa näitä kauppoja ei syntynyt.

Samoihin aikoihin Yhtyneet oli asteittain luopumassa konepajateollisuudesta. Niilo Hakkarainen vaati suurimman asiakkaan ominaisuudessa Jori Pesoselta, että Valmet ostaa Jylhävaaran kannattamattoman jalostuskoneosaston. Osasto valmisti kaikkia radan käsittelyn liittyviä koneita mm. sveitsiläisen Bachhofen&Meierin lisenssillä. Kauppaan ei kuulunut Walkisoftin know-how ja lisenssioikeudet, vaan tiedon hallitsevat 5 henkilöä siirrettiin Walkisoftiin perustettuun Engineering-osastoon.

Ennen lopullista investointipäätöstä Kotkaan Niilo Hakkarainen halusi tehdä vielä yhden varmistuksen, halusi teettää feasibility studyn Teollistamisrahaston asiantuntemuksella. Investointia suosittelevan raportin laati yritystutkija Heikki Bergholm.

Investointi Kotkaan

Walkisoftin käynnistyessä Kotkassa (1985) ei valmista markkinaa “kuivapaperille” juuri ollut. Ensimmäinen esitevihkonen “The Disposable Products Material with a Thousand Uses” kuvasi ideoita: kestävämpi nenäliina, kylpypyyhe, pehmeä pakkausmateriaali, pesukinnas, lautasliina, silmälasipyyhe, poikkilakana, pyyhkeitä, jne. Kone oli suhteellisen pieni (170 cm leveä), ei juuri Tanskan koekonetta suurempi. Oli Euroopassa toki jo muutama muukin yritys liikkeellä, kaikki yhtä kaikki pieniä ja aloittelevia: Duni Ruotsissa kehitti “premium”- materiaalia valmistamiinsa pöytä- ja lautasliinoihin, Ranskassa Beghin-Say ja Italiassa Mira-Lanza.

Kotkan pehmopaperitehtaan myyntiverkosto - Yhtyneiden verkosto laajemminkin - antoi hyvät puitteet erilaisten käyttöideoiden rummutukselle ympäri Eurooppaa. Merkittävät tulokset kuitenkin odotuttivat. Uusi materiaali viehätti markkinaa, mutta edessä olevat lanseerauskustannukset ja mahdollisesti tarvittavat uudet jalostuskoneinvestoinnit mietityttivät asiakkaita - oliko materiaali niin uusi ja erikoinen? Niinpä Walkisoftissa painopisteeksi kehittyi materiaalin oma jalostus lopputuotteiksi saakka: Kotkan pehmopaperitehtaan lukuisilla jalostuskoneilla samojen myyntikanavien kautta - parempia pyyhkeitä ja erilaisia suojia pehmopaperisten rinnalle. Toisaalta, kun Raf Haarlan peruja ollut kattaustuote-business oli sekin liitetty Kotkan yksikköön, myös tämä sektori oli luonteva uuden tuotteen kehityskohde. Pitkälle näiden lankojen varassa menekki saatiin alkuun - ja samalla näyttöjä läpimurroista. Erityisesti kattaustuotteina tässä “kertakäyttötekstiilissä” yhdistyivät tekstiilin imago ja kertakäytön käytännöllisyys - ravintoloihin ja lentokoneisiin. Sen sijaan kuluttajapyyhkeen lanseeraamiseksi ei löydetty toimivaa konseptia - Huhtamäen kautta lanseerattu oma brändi “Klaara” oli tuotekonseptina kuluttajalle liian kallis “nich”, “Pirkka” kaupan brändinä taas ei saanut riittävää uutuushuomiota. Tulevaisuuden kannalta merkittävimmäksi läpimurroksi osoittautui -80-luvulla tämän erittäin imukykyisen materiaalin soveltuvuus naisten siteiden imukerrokseksi - Johnson & Johnson’n “Carefree” ja uudet ohuet naisten siteet! Myynnin sitten käynnistyttyä myös Kotkan tehtaan tulos oli erinomainen.

Uuden teknologian kanssa riitti kehityskohteita ja -ideoita. Tilanteeseen sopi huonosti ’raskaalle paperille’ tarkoitettu työehtosopimuksen ns. Pekkasen 11. pykälä, jonka mukaan uutta kehitystä käyttöön otettaessa tuli aina palkkauksesta keskustella - käytännössä maksaa lisää. Tehtaanjohdon puolelta todettiin tästä oleman seurauksena Kotkan tehtaan kilpailukyvyn rapautuminen ja kehityksen siirtyminen pois Kotkasta vaiheessa, jossa tehtaita olisi myös muualla. Tämä olikin yksi syy siihen, että Kotkan tehdas myöhemmin teknisesti jälkeen jääneenä ja muihin verrattuna kilpailukyvyttömänä lopetettiin (seuraavan omistajan Buckeye Inc:n toimesta v. 1999).

Osaston johtajana Kotkassa toimi aluksi Jaakko Knuutila. Knuutilan siirryttyä Saksaan v. 1986 seuraajaksi nimitettiin Jorma Leskinen. Sittemmin, Walkisoftin irtaantuessa v. 1991 omaksi tulosyksiköksi ja Leskisen tultua sen johtoon, Kotkan vetäjinä toimivat Hannu Salonen ja hänen jälkeensä oto-vastuisina Tanskasta yksikön tuotekehitysjohtajaksi siirtynyt Tapio Niemi ja yksikön talousjohtaja Frej Nygård.

Investointi Saksaan

Onnistuneita läpimurtoja kertyi siihen tahtiin, että pian oli nähtävissä Kotkan kuivapaperikoneen kapasiteetin riittämättömyys. Uusi tehdas Luoteis-Saksassa, Steinfurtin pienessä kaupungissa vihittiin käyttöön 1988. Steinfurtissa oli jo aiempaa Yhtyneiden jalostustoimintaa ja valmista infraa. Se oli myös perinteistä tekstiiliteollisuuden aluetta, jossa oli oletettavissa “kertakäyttötekstiilin” valmistuksen kanssa nopeasti tutuksi tulevaa työvoimaa. Kone oli seuraavaa sukupolvea, myös tehokkaampi (4500 tn/v). Sen hetken vetovoimaisin tuote oli lautasliina, mihin käyttöön myynti oli jo valtaosaltaan materiaalin myyntiä ulkopuolisille jalostajille - ja sen mukaisesti määrittyi koneen leveyskin (6*40 cm = 240 cm).

Kaupallistamisen eteen teki töitä laaja joukko - etunenässä Alexander Maksimow Saksassa, Risto Kiiveri Kotkasta, Alan Baker Englannissa, myös Muhonen, Rislakki, Knuutila ja Leskinen. Markkinan muokkaamisen kiihdyttämiseksi käynnistettiin lisää lopputuotteita jalostavia koneita sekä Kotkassa että vuodesta 1987 alkaen myös Steinfurtissa.

Vaikka kokonaismyynti tuplaantui Saksan ensimmäisen koneen käynnistymistä seuraavan kolmen vuoden aikana, ei markkina niellyt uuden tehtaan myötä 3-kertaistunutta kokonaiskapasiteettia vielä aikoihin. Businesstä painoivat -80/-90-lukujen taitteen lama ja “Gulf War”- matkustamisen vähäisyydestä johtuen ei kattaustuotteita lentokoneissa ja ravintoloissa juuri tarvittu. Painopisteinä vuorottelivat uutuuksien innovointi ja toimintojen optimointi. Kokonaistuloksen maksimoimiseksi siirrettiin K-Euroopan tilauksia Kotkasta Steinfurtiin (mistä johtuvaan Kotkan tehtaan heikentyvään tulokseen vaati Yhtyneiden konsernijohto kunnon selityksiä, sillä tuolloin paperitoimialalla tulosvastuu oli tiukasti tehdastasoista).

Alkuvuosina Saksassa oli 2 toimitusjohtajaa. Knuutilan siirryttyä toisen työnantajan palvelukseen Walkisoft GmbH:n toimitusjohtajana jatkoi Alexander Maksimow.

Myös Rauma-Repola kiinnostuu, ”thermobonding” uusi teknologia

Rauma-Repola (RR) oli merkittävä fluff-sellun toimittaja vaippateollisuudelle - ja myös Walkisoftille. RR osti sellun Metsä-Botnialta ja käsitteli sen helposti kuituuntuvaan tilaan ja markkinoi tuotteen rullissa. Kun lasten vaipan valmistajat alkoivat puhua superabsorbenteista (SAP), RR arveli sellun kysynnän vähenevän, sillä superabsorbentti imi yli satakertaisen määrän nestettä omaan painoonsa nähden.

Nyt markkinalla uumoiltiin tulevaisuuden vaipan olevan ohut kuivapaperiraina, jonka sisällä imevä aine. Tässä kehityksessä RR halusi välttämättä olla mukana. Lateksisidottua rainaa ei kuitenkaan voitu käyttää, sillä superabsorbentti olisi turvonnut jo valmistusvaiheessa. Sen vuoksi RR kehitti yhdessä Danwebin kanssa rainan, jossa sidonta tapahtui lateksin sijasta kuumasaumautuvilla synteettisillä kuiduilla (”thermobonding”, ”thermo”).

Walkisoft ei halunnut uuttaa kilpailijaa, mutta kun RR:n suunniteltu eteneminen uuteen vaippamateriaaliin oli looginen strategia, tarjoutui Walkisoft kehittämään ja tekemään RR:lle tuotantokoneen, kunhan sovittaisiin loppukäyttöjaosta: RR materiaalia lasten vaippoihin ja Walkisoft muihin käyttöihin. RR ei tähän työnjakoon ollut valmis. Kun tilanne oli tulossa koomiseksi samojen omistajien yritysten ryhtyessä kilpailijoiksi, otti johtajiston jäsen Rislakki yhteyden Pentti Taloseen, joka istui molempien yritysten hallituksessa. Talonen ymmärsi tilanteen. Parin viikon sisällä hän kuitenkin joutui jättämään Pohjolan toimitusjohtajan tehtävän ja kaikki siihen liittyvät hallitukset.

RR osti Århusin tehtaan ja tilasi DanWeb’ltä ”thermobonding”-koneen. Projektista vastasi Lauri Prepula. Yhtyneiden puolella hanke nähtiin ongelmallisena: Dan-Web ei ollut aiemmin toimittanut toimivaa konetta, kunnon pilotkokeet puuttuivat, tehdas sijaitsi asuntoalueella eikä tontilla ollut laajennusmahdollisuutta. Lisäksi tehtaasta oli maksettu ylikova hinta.

Kone valmistui, mutta takuuarvoja ei saavutettu. Tässä vaiheessa tuli UPM-RR fuusio! Tanskan tehdas liitettiin perustettavaan Walkisoft-yksikköön ja paikalle lähetettiin insinööriosaamista Yhtyneiltä. Toimitusjohtajana jatkoi Werner Hansen. Prosessi saatiin lopulta toimimaan, mutta tuote osoittautui niin pölyäväksi, ettei sitä olisi voitu käyttää muuhun kuin vaipan sisäosaan. Vaippateollisuus ei lähtenyt ennakoituun kehitykseen.

Lopulta tuotteesta kehitettiin superabsorbentin sisältävä vaihtoehto jo tuttuihin naisten siteisiin ja se onnistuttiin kaupallistamaan. Kaupallistamista tosin hidasti aluksi se, että Walkisoft oli tämänkin uuden tuotteen ensimmäinen ja ainut valmistaja eivätkä asiakkaat mielellään yhden toimittajan varaan lähteneet.

Århusin tehdas oli aluksi syvästi tappiollinen. Se, että DW uuden koneen toimittajana oli edelleen myös vähemmistöosakas, hämärsi vastuita ja mutkisti takuukysymyksistä sopimista. Eikä UPM:ssä aktivoitu kehityskustannuksia. Lopulta takuuriidat sovittiin ja koneen hintaa alennettiin 10 %:lla. Tehdas hankittiin UPM:n 100-%:een omistukseen ja tehtaan arvossa suoritettiin tuntuva alaskirjaus. Tehtaan toimitusjohtajaksi nimitettiin Tapio Niemi Rauma-Repolasta. Organisaatio pienennettiin kolmanneksella. Uuden koneen myötä hankittu uusi muovilaminointilinja ja Yhtyneiden ja Dan-Webin aikaisemman yhteistyön ajoilta peräisin ollut pilot-kone myytiin Kiinaan.

Näillä toimenpiteillä tuli tehdas kannattavaksi, saatua teknistä kokemusta käytettiin hyväksi ja sittemmin myös Saksan tehtaan toiseen koneeseen asennettiin thermobonding-tekniikka. Ongelmiksi jäivät, ettei tehtaan sijainnin ja tilapulan takia Århus’iin ollut koskaan saatavissa “2 koneen tehdasta” - mikä kustannustehokkuuden kannalta oli jo nähtävissä välttämättömyytenä entistä selvemmin - ja se, että Tanska sijaintina oli Walkisoftissa strategisesti hyödytön. Tehdas suljettiin v. 1999, osia koneesta käytettiin varaosina Buckeyen (aiemman Merfinin) uudella Irlannin tehtaalla.

Tapio Niemen siirryttyä yksikön tuotekehitysjohtajaksi toimivat Tanskan vetäjinä ensin Pekka Helynranta ja hänen siirryttyä USA:aan Risto Kiiveri.

USA

1980-luvun lopussa merkittävimmin “airlaid tissueta” tuottivat kookkaat amerikkalaiset pehmopaperiyritykset J River ja F Howard sekä Vancouverissa aivan hiljattain käynnistynyt uusi tulokas Merfin (jonka varhaisiin omistajiin kuului mm. Danisco A/S). Niiden koneet olivat eurooppalaisittain suuria ja niiden tuotantoprosessit pohjautuivat toiseen tanskalaiseen teknologiaan (M&J Kroyerin lisenssin pohjalta). Niiden ohella USA:n kansallista lopputuotemarkkinaa hallitsivat muutamat suurehkot jalostajat. Laitospyyhkeiden ohella suurin käyttökohde oli kosteuspyyhe “baby wet wipe”, joka vielä tuolloin oli Euroopassa lähes tuntematon. Toisaalta USA:sta puuttuivat vielä kokonaan monet Euroopassa kehitetyt nichit, erityisesti kattaussektori. Kokonaismarkkina oli kasvava ja jo Eurooppaa suurempi, mutta hintataso alhaisempi.

USA:n markkina tarjosi mahdollisuuksia. Lisäksi oli uudeksi suurehkoksi nich-mahdollisuudeksi muodostumassa erityisen ohut airlaid (45 g/m2) korvaamaan kallis rayon-pohjainen kuitukangas. Walkisoftin käyttämä D-W-teknologia oli osoittautunut kilpailevaa M&J-teknologiaa soveltuvammaksi ohuitten materiaalien ja muutenkin erikoistuotteiden valmistukseen.

Aiempi lisenssisopimus ei sallinut USA:ssa toimimista, joten aluksi tutkittiin mahdollisuutta toimimiseen jopa Bahamalta käsin. Lopulta Danwebin kanssa päästiin toimivaan sopimukseen: Walkisoft osti Danwebiltä lisenssin USA:han, hinta 1 MUSD. Lisenssi oikeutti yhden kapasiteeltiltaan max 10000 tn/v ja teknologialtaan lateksisidontaan perustuvan koneen rakentamiseen ja käyttämiseen. Tällä kertaa päätökseksi kypsyi kone, joka olisi kaksi kertaa suurempi kuin edellinen Saksan kone (10.000 tn/v) ja maailman levein (330 cm). Täsmällisempi leveys määrittyi yhtä käytännönläheisesti kuin joku vuosi aiemmin Saksassa: em. ohuen 45 g/m2:n tuotteen ostoleveys 165 cm kaksinkertaisena. Projektin vetäjäksi nimitettiin amerikkalainen John Conley.

Myyntisuunnitelman runko oli seuraava

kosteuspyyhkeisiin ohut 45 gsm nich-tuote, kapasiteetin täytteeksi myös amerikkalaista paksumpaa standardituotetta
kattaustuotteiksi lentokoneisiin - ja muutenkin eurooppalaistyylisen kattaussegmentin luominen
liikkeelle lähtö naisten siteissä
lisäksi amerikkalaisia laitospyyhkeitä ja lasten ’baby wet wipes’ – kuitenkin heikompihintaisina merkittävimmin vain alkuvaiheen ylimääräisen kapasiteetin ajaksi

Tehtaan sijoituspaikaksi päätettiin North Carolina, tuleva pienteollisuusalue Mt Holly’ssa Charlotten kupeessa. Vaikka pääosa potentiaalisista asiakkaista sijaitsikin pari osavaltiota pohjoisempana, lisääntyvä muutto etelään oli menossa. Alue oli Steinfurtin tapaan perinteistä vanhempaa tekstiilialuetta ja palkkatasokin oli vielä silloin pohjoista matalampi. Charlottesta oli hyvät maantieyhteydet ja siellä oli myös kansainvälinen lentokenttä, josta oli suorat yhteydet myös kaikkialle USA:han.

Päätös syntyi kesäkuussa 1990, hieman Yhtyneiden ja Rauma-Repolan fuusion lykkäämänä: kokonaisinvestointi n. 20 mUSD. Kyseessä oli UPM:n ensimmäinen varsinainen tuotannollinen yritys USA:ssa, greenfield. Sekin toi sopivasti lisähaastetta.

Tehdas käynnistyi aikataulun ja kustannusarvion mukaisesti syksyllä 1991. Sijainti osoittautui onnistuneeksi ja yrityksellä oli laadukkaan tuotteen imago. Markkinalle menossa ja tuloksen kanssa tuli kuitenkin pettymyksiä ja yllätyksiä

rayonin hinnan merkittävästi laskettua ei uutta ’ohutta 45 gsm materiaalia enää suuremmin tarvittukaan
eurooppalaistyylisen ’premium’ kattaustuotemarkkinan käynnistäminen oli vaikeampaa ja hitaampaa USA:ssa - ”disposable textile” ei purrut, USA:n alhaiset pesulakustannukset ja “fast-food”-kulttuuri pitivät siitä huolen (saman totesi myös eurooppalainen Duni pyrkiessään samoihin aikoihin USA:n kattausmarkkinoille)
pari vuotta aiemmin Merfinin ja nyt Walkisoftin käynnistämien koneiden vanavedessä syntyi lievä ylikapasiteettitilanne (sellainen oli ollut Euroopassa lähes kroonista ja lievä sellainen jopa tarkoituksellista, mutta USA:ssa vajaakäyntiä oli vaikea kompensoida korkeammilla hinnoilla)

Pyrkimyksistä huolimatta US-markkinan tuntemus oli jäänyt vaillinaiseksi. Koemarkkinointia oli tehty Euroopasta käsin, mutta silloisesta alhaisesta USD:n kurssista (USD=4 FIM) osin johtuen lopulta vähänlaisesti. Toisaalta laajemmallakaan Euroopasta käsin toteutetulla markkinan avauksella ei olisi sivuutettu sitä, että asiakaskohtaisten laatuhyväksyntöjen tuli viime kädessä perustua toimittavan tehtaan tuotantoon.

Euroopassa kehitettyjen asiakassuhteiden laajentamista transatlanttisiksi haittasivat markkinoiden eroavaisuudet - joita globalisoituminen ei ollut vielä tasoittanut. Hintataso erityisesti suurivolyymisissä kohteissa oli USA:ssa selvästi Euroopan alapuolella (alhaisen USD:n kurssin syventäessä eroa), joten USA:ssa oli yhteistyön käynnistys transatlanttisen asiakasyritysten (mm. P&G, DeSter) kanssa hankalaa, yhteistyöhön hakeutumista näiden kanssa pitkitettiin. Ei suunnitelmia alun perin USA:ssa vielä niiden varaan oltu rakennettukaan, suunnitelmat olivat lähtökohtaisesti olleet hyvin US-lähtöisiä. Silti USA:n organisaatiossa pettymystä - ja jonkin asteisia ’kulttuuriristiriitoja’ Atlantin molemminkin puolin.

”Value added”-tuotteita ei markkinalla vielä juurikaan ollut eikä erilainen teknologiamme ollut riittävän erilainen uusia tarpeita mahdollistamaan. Uusien “parempien” tuotteiden tuomisen sijasta oli ainakin aluksi mukautuminen amerikkalaisten vakiinnuttamiin laatuihin. Eivät ne erityisen laadukkaita olleet, mutta ne olivat erilaisia ja niitä valmistettiin “sillä toisella” teknologialla. Artikkelissaan 10/2000 totesi Merfininin ex-President I Pivko silloiseen vaiheeseen ja silloisiin amerikkalaisiin tuottajiin viitaten “Airlaid technology fell into wrong hands....put their energy into making better paper”. Ja vaikka ei amerikkalaisen etelän männyn eurooppalaista jäykempi rakenne eikä etelässä vallitsevat suuret lämpötila- ja kosteusvaihtelut sinänsä yllätyksiä olleet, nyt todettiin niidenkin vaikutukset herkässä ”air”-prosessissa.

Alkuongelmien jälkeen osoittivat grafiikat oikeisiin suuntiin ja v.1995 teki Walkisoft Inc jo hetkellisesti voittoa. Ongelmina eivät olleet kiinteät kustannukset eivätkä investoinnin alhaisuudesta johtuen myöskään pääomakustannukset (kuten aiemmin Tanskassa), vaan kuiville pääsy pelkistyi myyntikatteen (USD) moninkertaistamiseen, ts. käyttöasteen nostoon ja kapasiteetin täyttöön optimaalisella miksillä – optimointi ennusteisiin ja vaihtoehtojen simulointeihin nojaten. Varsinkin terveydenhoidon alueella nich-konsepti korkein hinnoin toimikin lopulta hyvin - vahva terveydenhoidon yksityissektori oli Eurooppaa valmiimpi maksamaan “premium”-kertakäyttötuotteista. Täytevolyymiä oli nopeimmin otettavissa kosteuspyyhkeistä (baby wet wipeista). Asteettain hellitti myös ylikapasiteetti markkinalla.

Sittemmin sahasi tulos pitkään edestakaisin. Tavoiteltu erikoistuote-markkina kehittyi hitaasti ja varsinaisiin bulkkikohteisiin koneen kapasiteetti ja tehokkuus osoittautuivat vaatimattomiksi. Pelkästään lisenssin mahdollistamalle kapasiteettitasolle (10000 tonnia/v) pääsemiseksi ei taas kovin suuria lisäinvestointeja kannattanut tehdä. Koko linjan läpimenon tehokkuutta haittasi pitkään myös kömpelöksi osoittautunut prosessin loppupää (käytetty pituusleikkuri).

Sopimukselliset esteet pullonkaulainvestointien suhteen poistuivat, kun alkuvuodesta 1998 Dan-Webin ja Walkisoftin kesken (Mosgaard/Leskinen) sovittiin kokonaan uusi sopimus, jolla a) Walkisoft sai maailmanlaajuisen oikeuden kehittää ja rakentaa teknologiaa itselleen rajoituksetta (ja ilman siihenastisia royalteja), ja b) Walkisoft luopui teknologian myynnistä, jolloin Dan-Web pääsi toimimaan tahollaan maailmanlaajuisesti. Sopimuksin mahdollistamin muutoksin Walkisoftin asema ja kilpailukyky USA:ssa kohenivat ja jo seuraavana vuonna tilauskanta/tulos kehittyivät positiivisesti. Kriittisen kuidutuskapasiteetin lisäys Mt Hollyssa toteutettiin kuitenkin vasta seuraavan omistajan (Buckeye) aikana. Tehdasta on sittemmin edelleen kehitetty vahvasti ja siitä on kehittynyt alallaan johtava yksikkö P-Amerikassa.

Walkisoftin ohuessa organisaatiossa oli niukasti reservejä, joten v. 1993 alkuvaikeuksissa oli yksikön johtaja Leskisen siirtyminen Walkisoft Inc:n johtoon oto. USA:han siirtyi myös eurooppalaista Walkisoft- ekspertiisiä myyntiin, Peter Gawley UK:sta. Myynnistä kokonaisuudessaan vastasi Mike Shaltry. Sittemmin Walkisofti Inc:n toimitusjohtajina toimivat Jouko Resla ja Pekka Helynranta. Peter Gawleyn palattua Eurooppaan siirtyi USA:aan Marko Rajamaa.

Eurooppaan lisää kapasiteettia, Saksaan uusi tehdas

V. 1995 saavutti Walkisoft konsernin pitkän aikavälin ROCE- tavoitteen 15 %, Eurooppa yli 20 %. Tulosta siivitti 35 %/v:n kasvu. Walkisoftin markkinaosuus Euroopassa oli n. 30 %, globaalisti Walkisoft oli johtava.

1990-luvun puolivälissä ylitti airlaidin globaali kysyntä globaalin kapasiteetin. Airlaid materiaalina oli nyt tunnettu ja valmistajia oli jo täysi tusina, joten uutuuksien työstäminen ei ollut enää harvojen harteilla eikä myöskään asiakkaiden riippuvuus yksistä toimittajista ollut kasvun esteenä.

Teollisuuden omat arviot kokonaiskysynnän vuosittaisesta kasvusta vaihtelivat 10-20 %:n välillä. Airlaidin penetraatioasteissa alueitten välillä oli eroja - kattaustuotteet selvimmin Euroopassa, vauvapyyhkeet lähes kyllästymispisteessä USA:ssa, kuuma pyyhe “oshibori” yksinomaan Aasiassa. Naisten siteet loppukäyttönä oli kasvanut selvästi suurimmaksi. Niiden imukerroksissa oli airlaidin osuus Euroopassa ja USA:ssa n. 40 %, suurimmassa osassa muuta maailmaa vielä hyvin matala. Walkisoftista siteet olivat jo lähes puolet.

Alalla ajatus pienistä lasten vaipoista heräsi uudelleen henkiin - ”analogisena jatkona naisten siteille”. Laskettiin että maailman silloinen airlaid-kapasiteetti ei olisi riittänyt yhden johtavan vaippatuottajan Euroopan tarpeisiin. Näkymät olivat parantuneet myös airlaid-keittiöpyyhkeen osalta - Italiassa Mira Lanza näytti vakiinnuttaneen “Lotuksen”. Tulevaisuuden suurkoneiden tehokkuuden laskettiin madaltavan hinnan oletetun kriittisen rajan tuntumaan - ja nichinäkin keittiöpyyhe muodosti merkittävän mahdollisuuden. Walkisoft kehitti keittiöpyyhekonseptia johtavan eurooppalaisen jalostajan/brandinhaltijan kanssa (Melitta). Asiakasprojektit olivat aiempaa mittavampia. Projektien tarkempiin ajoituksiin liittyi epävarmuutta, mutta jo osankin toteutuminen edellytti lisäkapasiteettia.

Useat airlaidin tuottajat suunnittelivat uutta kapasiteettia ja uusia tehtaita Eurooppaan. Duni otti näyttävän varaslähdön “Aluksi yksi suuri kone ja perustukset samalla toiselle”. Amerikkalaiset Merfin ja Concert olivat jo jonkin aikaa pyrkineet jalansijan saamiseen Euroopassa, Amerikan tehtaittensa vapaita kapasiteetteja agressiivisesti hyödyntäen. Niitäkin ajoi paine globalisoitua johtavien hygieniatuotteiden (siteet, vaipat) valmistajien perässä. Vaikka investointien seurauksina todennäköisimmin jonkinasteinen ylikapasiteetin jakso olikin nähtävissä, strategiassaan myös ne olivat päättäneet nojata johtaviin globaaleihin yrityksiin (P&G). Pienikapasiteettisia koneita taas ei kasvavaan hygieniakäyttöön kannattanut rakentaa.

V. 1994 oli Walkisoftissa päätetty ohjelmasta, jolla jo toimivien Euroopan koneiden kapasiteetti nostettiin niiden nimellisille ylärajoille - viidennes lisää kapasiteettia ja tehokkuutta nopeasti tuottavilla pieninvestoineilla. Tämä ei pitkään riittänyt. Vuotta myöhemmin kesällä 1995 syntyi päätös uudesta tehdasinvestoinnista - nopealla aikataululla Steinfurtiin Saksaan entisen tehtaan kupeeseen. Päätöksen viime metrien rivakkuuteen vaikutti osaltaan se, että Merfin oli ehtinyt hieman edelle julkaisemalla päätöksensä alkukesällä - tehdas Tsekkeihin. Walkisoftissa oli silti tavoitteena tuoda kaivattu lisäkapasiteetti markkinalle ensimmäisenä ja pitää siten etulyöntiasema.

Näissä oloissa päätöksen alla arveli toimiva johto investoinnin sisältävän riskin, mutta pitemmällä tähtäyksellä investoimattomuuden vielä suuremman riskin. Kohta Merfin keskeytti hankkeensa Tsekeissä ja käynnisti sen uudelleen hieman myöhemmin - Irlannin Corkisssa.

Investoinniltaan n. 70 mDEM:n tehdas oli määrä käynnistyä seuraavan vuoden 1996 syksyllä

kapasiteetti 25000 tn/v, lähes kaksinkertainen verrattuna sen hetken maailman suurimpiin koneisiin (laskelmissa varovaisemmin maks. 16000 tn/v)
leveydeksi jo tuttu 240 cm, haasteena tällä kertaa lähes kaksi kertaa tunnettuja korkeampi nopeus (400 m/min)
sidontateknologiana edelleen lateksisidonta, mahdollisuudeksi lisätä ”thermobonding” myöhemmin

Alun perin harkinnassa oli tuotannon aloittaminen vielä yhdessä uudessa Euroopan kolkassa, Britanniassa - kahdesta syystä

oli nähtävissä, että monet amerikkalaiset keskikokoiset asiakasyritykset päätyisivät matkallaan Eurooppaan ensin näille saarille
erityisesti silloisella punnan kurssilla lähes kaikki kustannukset (palkat, energia, korot) olivat 40 % Saksaa alhaisemmat!

Lopulta valinnaksi tuli Saksa, jossa projekti ja tehtaan käynnistys olivat toteutettavissa nopeimmin, valmiiseen infraan ja paikalliseen kokemukseen nojautuen. Samalla syntyi myös Walkisoftin ensimmäinen kahden koneen tehdas. Harmiksi jäi kalleus Walesiin verrattuna - ja verrattuna myös Irlantiin ja itäiseen Saksaan, sillä kun myös amerikkalainen Concert päätti tulla Eurooppaan, mahdollisti EU sille Saksan myöntämän 40 %:n investointituen itäisessä Saksassa, toisen amerikkalaisen Merfinin saadessa muussa muodossa merkittävät valtion tuet Irlannissa. Siinä missä Walkisoft eurooppalaisena yrityksenä rakensi läntisessä Saksassa ilman minkäänlaisia avustuksia, EU tuki ulkoeurooppalaisia omistajia ylikapasiteetin ja epäterveen kilpailun synnyttämisessä.

Alan monet samanaikaiset investoinnit Eurooppaan (päätökset järjestyksessä Duni, Merfin, Walkisoft, Concert) olivat lopulta liikaa (ja vuosien 1997-1998 Aasian kriisin aiheuttama taantuma tuli päälle). Ei riittänyt, että Duni jätti suunnittelemistaan uusista koneista toisen perustusasteelle. Globalisoitumisen ja kasvavien volyymimarkkinoiden oli ennakoitu laskevan hintoja, mutta ylikapasiteetin myötä hinnat laskivat nyt 15 % ennusteidenkin alle. Neuvotteluvoima heikkeni. Keskeinen asiakas (Mölnlycke) menetettiin. Seurauksena tuloksen romahdus. Pääomakustannukset nousivat 25 %:iin liikevaihdosta. Yleisistä odotuksista huolimatta ei lasten vaipan läpimurron varaan kuitenkaan vielä oltu laskettu eikä sitä investointisuunnitelmaan oltu sisällytetty. Saksan tehtaan johtoon siirtyi teknologiajohtaja Pirinen, Euroopan myynnin johtoon nimitettiin Kim Schulte. Myös yksikönjohtaja Leskinen siirtyi tilanteessa Saksaan.

Perinteisen lateksisidonnan ja jo tutun termobonding-tekniikan ohella oli tällä kertaa ollut mietinnässä myös uuden, kuitujen ’neulontaan’ pohjautuvan ns. ’spunlace’-teknologian hyödyntäminen. Sillä oli jo mm. kosteuspyyhkeissä saavutettu vahva ote. Lopulta päätökseksi kypsyi lateksidonta valmiudella lisätä koneeseen jossakin vaiheessa myös thermobonding-teknologia. Kustannussyistä jälkimmäinen jätettiin ensivaiheesta pois. Näin jälkikäteen, sen sisällyttäminen koneeseen jo alkuvaiheessa olisi syntyneessä tilanteessa mahdollistanut tilausten pikaiset siirrot Tanskasta Saksaan ja Tanskan tehtaan nopeamman sulkemisen. Nyt piti odottaa ensin ”thermobonding”-teknologian valmistuminen Steinfurtiin ja tuotekvalifiointi siellä. ”Thermobonding” lisättiin koneeseen alkukesällä 1998 - ja solmitun uuden Danweb-sopimuksen mahdollistaessa heti perään myös USA:n koneeseen.

V. 1998 alku oli käännepiste, 1.vuosipuoliskon myynti oli jo 30 % edellisvuotta suurempi ja seuraavana vuonna tilauskannat/tulos paranivat edelleen. Asteettain ylikapasiteetti kuroutui ja v. 2000 koneet olivat kutakuinkin täynnä. Myös Merfinin uuden Irlannin tehtaan käynnistymisen hitaus auttoi. “Irlannin koneen käynnistymisen hitaus oli sekä teknistä että kaupallista”, totesi sittemmin ex-buckeylainen - sen verran Walkisoftin käynnistyminen ennen Merfiniä ilmeisesti vaikutti.

Liitteenä tuloskehitys eri kehitysvaiheissa vv.1985-1998.

Strategian kehittyminen

Strategisia näkökulmia oli toisaalta Walkisoftin rooli konsernissa ja toisaalta Walkisoftin oma liiketoimintastrategia.

Aluksi hanke oli konsernin kannalta ihanteellinen, sillä se antoi mahdollisuuksia sekä Jylhävaaran konepajalle että konserniin tulleille Tampereen ja Kotkan yksiköille.

Kun konepajan jalostuskoneosasto oli sittemmin myyty, Walkisoft puolusti edelleen paikkaansa molemmin puolin vuotta 1990. Tällöin konsernin strategiana oli ylläpitää ja kehittää kaikkia toimialoja, joilla oli edellytykset markkinajohtajaksi. Walkisoftilla nähtiin olevan mahdollisuudet johtavaksi globaaliksi tekijäksi. Perinteisessä pehmopaperissa ei näitä mahdollisuuksia ollut, joten siitä luovuttiin.

RR fuusion jälkeen Walkisoftin rooli konsernissa korostui, sillä myös Lohjan paperilla ja Raumalla oli tuotteita samalle asiakaskunnalle (silikonipaperinauhat ja fluffisellu hygieniatuoteteollisuudelle).

UPM-Kymmene-fuusion jälkeen konsernin strategia painottui paino- ja kirjoituspapereihin, joten valtaosa muista toimialoista myytiin - näiden joukossa myös hygieniaan fokusoitunut Walkisoft.

Walkisoftin strategiassa muutokset koskivat ansaintalogiikkaa. Konepajan myynnin jälkeen ansaintatapoja oli edelleen vielä kolme: teknologian/koneiden myynti oman insinööritoimiston kokoonpanemina, valmiiden lopputuotteiden myynti ja Walkisoft-materiaalin myynti jalostajille.

Valmiiden tuotteiden myynti oli aluksi ratkaisevassa roolissa, kun uusia tuotteita testattiin markkinoilla ja sovellutusten kaupallisia läpimurtoja haluttiin kiihdyttää. Kotkan tehtaalla oli tähän hyvä valmius olemassa olevien jalostuskoneiden avulla. Myös Saksan tehtaalle hankittiin lautasliinakoneet. Tarkoituksena oli korvata airlaid’llä lähinnä korkeampihintaisia tekstiilejä ja kuitukankaita (päinvastoin kuin aikaiset amerikkalaiset, jotka tähtäsivät lähinnä ”parempilaatuisiin paperituotteisiin”).

V. 1993 toteutui konekauppa Havix Corporation’lle Japaniin, asennuksineen ja käyntiinajoineen. Aasiassa ’airlaid’n käyttö oli tuolloin vielä vähäistä eikä Aasia ollut Walkisoftin oman materiaalimyynnin keskeinen kohde. Strategiaan kuitenkin kuului valmistuksen aloittaminen alueella ennemmin tai myöhemmin – ja mieluiten ensimmäisenä läntisenä yrityksenä. Pidettiin siksi tärkeänä, että alueen tuleva markkinalaatu perustuisi Walkisoftin/DW:n teknologiaan, tämän merkitys oli USA:ssa opittu. Pääteltiin, että jos Walkisoftin pidättäytyisi konekaupasta, koneen sinne myisi kilpailija M&J sillä ’toisella teknologialla’. Kuitenkin Havix-kaupan jälkeen aktiivisesta konekaupasta luovuttiin ja sittemmin uusimman Walkisoft/DW-sopimuksen osana v. 1998 oikeudet konemyyntiin jätettiin Danwebille.

Lopulta keskeiseksi strategiaksi valittiin ‘airlaid’-materiaalin toimittajuus ja globaali markkinajohtajuus vahvistui keskeisenä tavoitteena. Tämä edellytti hyvää yhteistyötä jalostaja-asiakkaiden kanssa, käytännössä omasta kilpailevasta jalostuksesta luopumista. Jo aiempien toteutettujen irtaantumisten (Suomen ja Englannin jalostustoiminnot pehmopaperiliiketoimintaan, kattaustuotteet Suomen Kerta Oy:lle) jatkoksi myytiin nyt myös Saksan jalostustoiminnat merkittävälle kattaustuoteasiakkaalle (Eul & Gunther). Painopisteenä vahvistui suurivolyyminen, samalla hintaherkkä hygieniateollisuus. Tavoitteena johtajuus alalla täsmentyi johtajuudeksi johtavien globaaleitten asiakkaiden kanssa (erityisesti Procter&Gamble), 1-liigassa. Tämä taas edellytti erityistä kustannustehokkuutta, uusia globaaleja tuotekehityshankkeita, globaalia toimituskykyä ja teknologian globaalia samankaltaisuutta. Strategian haasteellisuutta lisäsi se, että vallitsevasta riskin hallinnan periaatteesta ’maksimissaan 20 % yhdelle asiakkaalle’ jouduttiin sillä erää luopumaan. Suunnitellusta Kiinaan menosta kuitenkin luovuttiin – viimeisimmän Saksan investoinnin jäljiltä ja em. hankkeiden vuoksi olivat tuolloin yksikön resurssit /oma tulorahoitus tiukoilla, ajoitus ei ollut hyvä.

Organisaation/johtamisjärjestelmän kehittyminen

1980-luvun pioneerivaiheessa Walkisoft-liiketoiminta ei muodostanut vielä omaa organisatorista kokonaisuutta. Molemmat tuloksestaan vastaavat tehtaat (Kotka, Steinfurt) samoin kuin alueelliset markkinointipäälliköt ja Engineering raportoivat kukin erikseen yhteiselle emolle, Kotkan pehmopaperiyksikön johdolle. Tehtaitten työnjako oli yksinkertainen - vaikkei kaikkein optimaalisin: Saksassa tuotettiin keskeiseen Eurooppaan, Suomen rooliksi “jäi” muut alueet.

1990-luvun vaihteessa oli konsernissa trendinä määrittää strategiset business-alueet tulosyksiköiksi.

Päätös Amerikkaan menosta ja Tanskan ”fuusio” vauhdittivat kehitystä Walkisoftissa ja kasvattivat sen kertaheitolla myös yksikön kokoiseksi. Konsernijohto irrotti Walkisoftin omaksi liiketoimintayksiköksi 1.1.1991. Yksikön johtoon nimitettiin Jorma Leskinen. Aiemman emon pehmopaperiliike- toiminta myytiin Metsä-Serlalle, joka sen sitten lopetti.

Kotkan ja Saksan tehtaat olivat vielä vajaakuormituksessa, mutta tulokseltaan plussalla. Kaksi samanaikaista projektia (USA, Tanska) vielä tappiollisten osien (Tanskan vanhempi osa, kattausjalostus Suomessa, jalostuslaitos Dowdings UK:ssa) kanssa tekivät kuitenkin alkuasetelmasta haasteellisen.

Tehtaat säilyivät edelleen tulosvastuisina, mutta nyt johtoryhmän koordinoidessa/optimoidessa markkinointia Euroopassa. Johtoryhmä koostui yksikön johtajan ohella Kotkan, USA:n, Saksan, Tanskan, Englannin jalostuksen ja Engineeringin vetäjistä - jenkki, britti, juutti ja suomalaisia. Euroopan myyntiverkostoksi kiteytyi yhdistely kahdesta myyntiverkostosta (Yhtyneet, Rauma-Repola). Kun monet yritykset kärsivät tuolloin “pöhötaudista”, päätettiin nyt, kun saatiin alkaa käytännössä puhtaalta pöydältä, pyrkiä välttämään viimeiseen saakka yliorganisoituminen. Ei erillistä esikuntaa, yhteiset ydinasiat jaettuina johtoryhmäläisille oto-tehtävinä. Pidättyminen ultra-kevyessä johdon organisaatiossa merkitsi muuttuvissa tilanteissa tiivistä johdon kierrätystä – mikä laajemman kokemuksen kehittämiseksi oli tarkoitus itsessäänkin.

Strategian täsmennyksissä v.1997 muutettiin organisaatiorakenne seuraavasti (liitteenä):

tulosvastuullisina alueina Eurooppa, Amerikat ja Aasia - kunkin vastuulla myös yksikköstrategiaan sovitetun aluestrategian suunnittelu ja toteutus
Euroopassa yksittäisistä tehtaista riippumaton markkinointi, vastuulla myynti ja myyntikate Euroopan kokonaiskate optimoiden (muuttujina määrät, hinnat, mixi ja valmistuspaikat)
globaaleista asiakkaista vastuullinen erillinen markkinointi
tehtaiden primääritehtävinä tehokas/laadukas tuotanto ja asiakkaiden palvelu
tuotekehitys, teknologiakehitys, hallinto yksikkötasolle keskitettyinä - rahoitus edelleen konsernitasolla

Aiempi oto-vastuisiin ja runsaaseen koordinointiin nojaava tapa toimi aikansa. Nyt tavoitteena oli sisäisesti ja ulkoisesti selkeämpi, selkeämmin strategiaa tukeva rakenne. Samalla tulivat täsmennettäviksi keskeisten tehtävien roolit ja niihin liittyvät odotukset. Korostui avoimuuden ja luottamuksen ilmapiirin merkitys. Muutaman suurasiakkaan (mm. P&G) positiiviset palautteet vakuuttivat. Tuolloin rakenne oli sen verran uutta, että globaaleja asiakkaita se kiinnosti itsessäänkin. Kaikkia uusi organisaatio/tapa ei innostanut - Saksan tehtaan pitkäaikainen toimitusjohtaja Maksimow irtaantui.

V.1995 Walkisoft sai ensimmäisen sisäisen hallituksen. Sen rooli oli aluksi kahtaanlainen: toisaalta Walkisoftin hallitus, toisaalta UPM:n hygienialoppukäyttöön myyvien liiketoimintojen keskustelu-/koordinaatiofoorumi. Liiketoimintastrategian laatimisesta vastasi toimiva johto. Hallituksen koostumus: Juha Niemelä (pj), Jaakko Rislakki, Lohjan yksikön johtaja Jussi Virkkunen, Rauma-Cell’n markkinointipäällikkö Päivi Vihijärvi, Jorma Leskinen. UPM-Kymmene fuusion yhteydessä Niemelän paikalle tuli Berndt Brunow ja uudeksi jäseneksi konsernin verojohtaja Erkki Numminen. Muitten liiketoimintojen vetäjät jäivät hallituksesta pois. Sittemmin yksikkö yhtiöitettiin - myös liiketoiminnan ohjauksen/johtamisen kannalta oli selkeämpää olla omistettu kuin integroitu.

Liitteenä organisaatiokaavio 1997.

Kesällä 1998 nimitettiin yksikönjohtajaksi Pentti Kallio UPM-Kymmene’n keskushallinnosta.

Kilpailijat

Fort Howard ja James River (myöhemmin Fort James) olivat integroituja pehmopaperin ja siitä valmistettujen lopputuotteiden tuottajia. Yritykset olivat lähtökohtaisesti amerikkalaisia, mutta yritysjärjestelyjen myötä niillä oli merkittävää toimintaa myös Eurooppassa. Airlaid monipuolisti niiden raaka-ainepohjaa

tuotantolinjat perustuivat M&J:n teknologiaan, sopivimpia bulkkituotantoon
tuotteisto”parempia pehmopaperituotteita”, Euroopassa myös värillisiä kattauslaatuja

Merfin ja Concert olivat amerikkalaisia airlaid-alan pioneereja, mutta käynnistivät 1990-lopulla valmistuksen myös Euroopassa

integroitumattomia, materiaalin valmistus toiminnan ydin
M&J:n teknologia, bulkkituotteisto, kustannuspohjainen hinnoittelu
tavoitteina 1-liiga globalisoituvassa hygieniateollisuudessa
Merfinin tehdassijoittelut pyrkimyksin hallita kaksi maanosaa yksistä paikoista eivät lopulta toimineet (tehtaat Vancouverissa ja Corkissa Irlannissa sittemmin lopetettu)

Duni on eurooppalainen valmiiden kattaustuotteiden valmistaja, joka nojasi omaan pehmopaperiin ja omaan airlaidiin

aikaisia airlaidiin pohjautuvien ”tekstiilisten” kattaustuotteiden pioneerejä, myös laadukkaat värilliset tuotteet
pyrkimys 90-luvun puolivälissä airlaidin toimittajaksi myös hygieniateollisuudelle, käynnisti siihen tarkoitukseen myös uuden tehtaan (sittemmin palannut juurilleen kattaukseen, Dunin resurssit ja tehtaitten sijainnit yksin Ruotsissa eivät hygienian 1- liigassa riittäneet)

Walkisoft erosi kilpailijoistaan seuraavasti

oma konesuunnittelu (Danwebin perusteknologian pohjalta), prosessikehitystyö ja kokoonpano
monipuolinen oma jalostus mahdollisti lopputuotekokeita laajalla rintamalla
strategiassa korostuneina laatu, erikoistuotteet ja asiakasläheisyys (myös tehtaat lähelle markkinaa)
suuryhtiön resurssit antoivat mahdollisuuden pitkäjänteiseen satsaukseen

Teknologia

Walkisoftin/Danwebin teknologia perustui monilta osin paperiteknologisiin ratkaisuihin: suljetut tuetut viennit ja kuivaus yhdessä tasossa (vrt. tekstiililähtöisen M&J-teknologian tyypilliset avoimet viennit ja monikerroskuivatus) mahdollistivat lähtökohtaisesti sekä suuremmat nopeudet että tasaisemman formaation ja alhaisemmat pintapainot. Saksan uusimman koneen nopeus 400 m/min ylitti selvästi siihen asti tunnetut nopeudet. Nopeat viirojen vaihdot mahdollistivat nopeat pintakuvioiden vaihdot - ja siten monien erikoistuotteiden kivuttomamman valmistuksen.

Värillisten tuotteiden valmistamiseksi Walkisoftissa kehitetty menetelmä värjäyksen suorittamiseksi sellun massavärjäyksenä pintavärjäyksen sijaan mahdollisti pehmeät ja tasalaatuiset lopputuotteet. Menetelmällä oli merkittävä osuus Walkisoftin kehittymisessä ylivoimaiseksi ”tekstiilisten” kattaustuote-materiaalien toimittajaksi ei-integroiduille eurooppalaisille jalostajille (Duni, F James integroituja). Sittemmin totesi tuleva omistaja Buckeye ”One area of focus for Buckeye is the table-top market, an area where Walkisoft in Europe has historically been a very strong player”.

Omat koneet Walkisoft suunnitteli, kehitti edelleen ja asensi itse – Danwebin teknologian pohjalta Engineeringin toimesta. Jo kehityksen alusta lähtien mukana ollut ja pitkään myös Kotkan tehtaan tuotantopäällikkönä toiminut Paavo Hyvärinen oli keskeisesti jouduttamassa kaikkien omien koneiden - ja myös Japaniin myydyn koneen - käynnistyksiä.

Alkuperäisen sidontateknologian ’binderbonding’in rinnalle kaupallisti Walkisoft ensin toimivan ’thermobonding’in ja sitten näiden yhdistelmänä ’multibonding’in. Sittemmin on asemansa alalla vakiinnuttanut myös sideaineeton ’hydrobonding’-teknologia.

UPM/Kymmene-fuusio, irtaantuminen Walkisoftista, taloudellinen tulos

UPM-Kymmene-fuusiossa konsernin keskeiseksi painopisteeksi korostui globaali painopaperi- ja kirjoituspaperibisnes. Konsernin vaihtoehdot Walkisoftin suhteen olivat a) jatkaminen rajuin lisäpanostuksin, b) fuusio tai c) liiketoiminnan myynti. 1999 Walkisoftin osti amerikkalainen Buckeye Inc (hinta 120 musd). Buckeye oli alkujaan erikoissellujen tuottaja, jonka sellusta valtaosa käytettiin fluffina naisten siteisiin ja lasten vaippoihin. UPM-Kymmenessä Walkisoft oli muiden jalostus- ja erityisliiketoimintojen (pl. Raflatac) tapaan lopulta rönsy, osana Buckeyta Walkisoft tuli osaksi suurempaa hygieniayritystä.

Jonkinlainen liittoajatus oli Walkisoftin ja sen kovimman kilpailijan Merfinin johtojen kesken ollut esillä jo aiemmin: yritysten nähtiin täydentävän toisiaan alueellisesti ja teknologisesti, myös strategiset pyrkimykset olivat samankaltaiset. Koettiin mahdollisuus säätää myös orastavaa liikakapasiteettia. Ei ollut vielä silloin sen liiton aika. Hieman myöhemmin selluyritys Buckeye (kuten Rauma-Repola 10 vuotta aiemmin) osti ensin v. 1997 Merfinin ja kohta sen jälkeen Walkisoftin, Kuitenkin hieman nostalginen oli Merfinin ex-johdon I Pivkon viesti Walkisoftin ex-johdolle “Although you and me knew it was inevitable, I must admit-----my sadness that Walki is going to disappear. I allways wanted to join my forces with yours. It never happened. And today.... No, sehän toteutui.

Kaupasta neuvoteltiin UPM-K:n yrityskaupparyhmän johdolla jo keväällä 1998, mutta silloin kauppa sortui alhaiseen hintaan (ja jäi käsitys Walkisoftin alhaisesta arvosta). Kallion johdolla käydyissä uusissa neuvotteluissa käsitys muuttui - ”Walkisoftin arvo on jotain ihan muuta kuin mitä on aiemmin arvioitu”. Merfinistä oli Buckeye maksanut 210 mCD (150 mUSD), nyt hieman myöhemmin Walkisoftista 120 mUSD. ”Walkisoftista maksettu hinta oli kohdallaan, mutta Merfinistä maksettu hinta oli liian korkea”, totesi ex-buckeyelainen myöhemmin. Arvon kannalta oli ratkaisevaa, että ostettu Walkisoft saattoi toimia nyt myös USA:ssa vailla minkäänlaisia teknologisia/tuotannollisia sopimusrajoitteita.

Omistajalle tuotto (IRR) Walkisoftista yli elinkaaren oli kaiken kaikkiaan n. 10 %.

Kirjassaan ’Oravanpyörässä’ v. 1994 totesi tj. Niilo Hakkarainen ”...kuivapaperin käytön lisääminen edellyttäisi tuotekehittelyyn huomattavasti suurempaa investointia kuin mitä Yhtyneissä on tehty, ja niin kuivapaperi on jäänyt vähän oudoksi linnuksi Yhtyneiden laajassa paperivalikoimassa”. Ilmeisesti hänkin kuitenkin odotti ”kuivalta paperilta” jotakin vieläkin suurempaa.

Sittemmin nähtynä

Ostettuaan ensin Merfinin sai Buckeye ostaessaan v. 1999 myös Walkisoftin

pääsyn P-Amerikassa myös itärannikolle (Merfin Vancouverissa), siten vahvan strategisen aseman Amerikassa
mahdollisuuden P-Amerikassa nopeisiin lisälaajennuksiin (päätös uudesta 50.000 tn/v:n jättikoneesta oli tehty jo ennen yrityskauppaa, nyt yrityskauppa mahdollisti ihanteellisen sijainnin Walkisoftin USA:n tehtaalla Mount Holly’ssa)
pääsyn keskelle Eurooppaa Saksaan (Merfin toimi Corkissa Irlannissa), siten myös Euroopassa hyvän strategisen aseman
Walkisoftin uusimman Saksan tehtaan ja sen uusimman teknologian (nyt hallussa molemmat hallitsevat perusteknologiat)
yhteensä n. 40000 tn lisäkapasiteettia aiemmin ostamansa Merfinin n. 40000 tn:n lisäksi - ja yhteensä n. 45 %:n globaalin markkinaosuuden

”Myös Mt Holly teki voittoa v. 2000”, kertoi Buckeye. Walkisoftin keskeisimmät tehtaat Steinfurtissa ja Mt Holly’ssa jatkavat edelleen (sijainti, tekninen kunto), Merfiniltä ostamansa tehtaat Vancouverissa ja Corkissa Buckeye asteettain lopetti.

Kauppaan kuului myös Kotkan vanha tehdas, ei kuitenkaan jo lopetuspäätöksen saanut Tanskan tehdas. Walkisoft Engineering’stä tuli Buckeye Engineering, joka vuodesta 2002 jatkoi Anpap Oy:nä henkilöstön omistuksessa, Engineeringin Pirisen vetämänä. Sittemmin Anpap toimitti uuden koneen Iitissä v. 2007 käynnistyneelle Lacell Oy:lle, nyttemmin nimellä SharpCell Oy kertakäyttötuotteita valmistavan Hypap Oy:n omistuksessa.

Sittemmin on ’airlaid’n markkina jatkanut kasvuaan (v. 2015 n.1,4 mrdeuro), samoin ovat jatkuneet alan yritysjärjestelyt. Walkisoftin lailla alan monet varhaiset toimijat (Merfin, Concert, James River, Fort Howard, Mira Lanza, Beghin Say) ovat siirtyneet yritysjärjestelyissä uusille omistajille. Uusia yrityksiä (mm. McAirlaid, Lacell) on aloittanut, monia entisiä tehtaita on lopetettu. Myös Buckeye on irtaantunut ja tehnyt tilaa taas uusille toimijoille. Walkisoftin aikaiset tehtaat Steinfurtissa ja Mt Holly:ssa ovat jatkaneet ja kehittyneet mantereittensa johtaviksi tuotantopaikoiksi - Steinfurt nyttemmin alaa maailmalla johtavan, USA:ssa pääkonttoriaan pitävä Glatfelter Inc:n omistuksessa, Mt Holly amerikkalaisen hygieniajätin Georgia Pacific LLC:n omistuksessa.

Lasten vaippoihin ei merkittävää läpimurtoa ole syntynyt, mutta aika ajoin sekin ajatus on herännyt.

-------------------------------------------------

Tapahtuneen kehityksen johdosta voidaan sanoa, että Walkisoftin rakentamisessa mukana olleet ovat olleet mukana luomassa alansa markkinajohtajia. Vuoden 1997 konferenssiesityksessään totesi aktiivisen kanssakilpailijan Merfinin pitkäaikainen toimitusjohtaja Ivan Pivko “Walkisoft’s accomplishments with technology have encouraged the others, Merfin included, to explore airlaid potential beyond the better paper limitation. Nonwovens industry in general, and absorbent products business in particular, salute to our Nordic friends for their ground-breaking pioneering job in air-laying. The decade 1987-1997 belongs, unquestionably, to them”.

Liitteet: